Philipp Oswalt & Matthias Hollwich | 1998
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O.M.A. at work

'Je länger ich bei O.M.A. arbeite, desto weniger verstehe ich, wie Architektur entwickelt wird', sagte mir neulich ein ehemaliger Kollege von O.M.A., als wir über seine Arbeit sprachen. Hat das Büro den Charakter eines zenbuddhistischen Klosters, in dem den Gläubigen Ihre Gewißheiten systematisch zerstört werden, um ihnen das 'Eigentliche' zu offenbaren? Wie arbeitet ein Büro, zu dessen Regeln es gehört, keine Regeln zu haben? Das ständig der eigenen Geschichte und der unvermeidlichen Ausbildung eines Repertoires oder Stils zu entkommen versucht; das zeitgenössisch sein will und sich zugleich bemüht, jede Ähnlichkeit zu anderer zeitgenössischer Architektur zu vermeiden. Sicherlich, es gibt keine Methode oder Rezept. Jedes Projekt hat seine eigene Geschichte. Doch gibt es eine Reihe von Voraussetzungen und Parameter, die für den Entwurfsprozeß charakteristisch sind.
Eine wichtige Bedingung ist, daß der Großteil der Mitarbeiter recht unerfahren und jung ist. Nicht nur, daß sie für relativ wenig Geld unglaublich viel arbeiten, und es damit erlauben, tausend Ideen zu verfolgen, auszuprobieren und zu verwerfen, was kein Auftraggeber jemals bezahlen wollte oder auch nur könnte. Entscheidend ist vielmehr ihre Naivität, mit der sie sich ihrer Aufgabe nähern. In Unkenntnis dessen, wie üblicherweise das Problem gelöst wird, können sie mit einer kindlichen Unbefangenheit herumexperimentieren und neue Ideen entwickeln.
Wie aber läßt sich dieses Potential verbinden mit dem notwendigen Fachwissen, der erforderlichen technischen Intelligenz oder auch einem Verhandlungsgeschick, ohne von Konventionalität eingeengt zu werden? Kompetenz taucht bei O.M.A in zweierlei Weise auf: Zum einen in Form von langjährigen Mitarbeitern, die als Studenten oder Studienabgänger ins Büro gekommen sind und innerhalb von O.M.A. ihre Erfahrung gesammelt haben, die gelernt haben, ihre Kompetenz für, und nicht gegen eine experimentelle Entwurfspraxis einzusetzen. Zum anderen durch externe Ingenieure oder Consultants, deren Urteil großes Gewicht hat - jedoch nicht, daß sie Lösungen vorschlagen und durchsetzen können, sondern in dem sie die Ideenproduktion aus ihrer Sicht kommentieren, bewerten und so grundsätzlich wie möglich Anforderungen formulieren, anhand derer O.M.A. neue Lösungen entwickeln kann. Zudem sollen sie innovative Vorschläge in ihrer Disziplin entwickeln, ohne deren konkrete Form festzuschrieben. (O.M.A. ist nicht bereit, den Technikern das Feld der Umsetzung zu überlassen. Das Büro verfolgt eine Strategie der Ausweitung, um möglichst viele Aspekte in den Entwurfsprozeß einzubeziehen) Die Idee dabei ist, die Kompetenz der Ingenieure gegen die Konventionalität ihres Berufes zu wenden. Sie werden immer wieder mit einer Unmenge von naiven, intelligenten oder abstrusen Vorschlägen konfrontiert. Und manchmal gelingt es, zu völlig neuen, überraschenden und doch sehr einfachen Lösungen zu kommen, wie z.B. bei der Deckenkonstruktion des Educatoriums in Utrecht.
Rem's Rolle im Entwurfsprozeß ist bei einzelnen Projekten sehr unterschiedlich: Bei manchen Projekten gibt er zu Beginn eine abstrakte Idee vor oder macht einige Skizzen, die den groben Rahmen abstecken, bei anderen Projekten suchen die Mitarbeiter Wochen, gar Monate nach einem Konzept und Rem hält sich zurück, da er zu sehr mit anderen Dingen beschäftigt ist oder selber noch keine Idee hat, wie das Projekt zu entwickeln ist. Rems Vorgaben sind meist so vage, seine Präsenz über lange Zeiten nur punktuell und seine Distanz zum Entwurfsteam so groß, daß einige Mitarbeiter meinen, er sei eigentlich gar kein Entwerfer, sondern seine Mitarbeiter produzierten die Architektur. Doch wenn man die Entwicklung der Projekte analysiert, so sieht man sehr deutlich, das die meisten der entscheidenden Ideen von Rem stammen. Die Art seiner Involvierung ist nicht nur durch Effizienz begründet - wie kann eine einzelne Person die Kontrolle über drei, fünf oder mehr Projekte bewahren - sondern sie ist ebenso eine Entwurfsstratgie.
Die Distanz zwischen Entwurfsteam und Rem führt zu einer großen Flexibilität: Jederzeit kann die Richtung unerwartet gewechselt werden, und dies geschieht um so eher, je mehr sich das Entwurfsteam auf eine Lösung oder ein Problem versteift. Die Arbeit von Tagen oder Wochen kann dann in einer Minute ohne viel Diskussion verworfen werden.
Rem gibt keine Direktiven, sondern er inittiert Prozesse. Er interveniert, versucht neue Ideen zu stimulieren, zeigt Möglichkeiten auf. Seine Vorgaben sind vage, beschrieben eher eine Intention und müssen interpretiert werden. Wenn man seine Vorschläge jedoch zu wörtlich nimmt, reagiert er ungehalten, fragt, warum man nicht andere Möglichkeiten untersucht und sich mit anderen Fragestellungen befaßt hat.
Um den Entwurfsprozeß weiter aufzubrechen, werden zuweilen andere Mitarbeiter kurzfristig zugezogen. Das Team oder Rem stellen das Projekt langjährigen Mitarbeitern des Büros vor und diskutieren es mit ihnen. Solche Meetings können großen Einfluß auf die Weiterentwicklung des Projektes haben. Diese Form der Intervention kann auch auf eine kurzfristige Mitarbeit projektexterner Architekten ausgedehnt werden: Sie bearbeiten dann für einige Tage einen Teilaspekt des Projektes und können dabei den Entwurf erheblich verändern. Die externen Mitarbeiter durchkreuzen mit geringer Ehrfurcht vor dem bisher Erreichten die Intentionen ihrer Kollegen, was es ihnen zugleich viel leichter macht, substantielle neue Ideen zu entwickeln.
Grundsätzlich scheint beinahe jede Form der Destabilisierung willkommen zu sein. Es ist eher unwahrscheinlich, daß das Team, welches ein Projekt begonnen hat, es auch bis zur Realisierung weiterführt. Es kann passieren, daß ein Team nach durchgearbeiteter Nacht und Zwischenpräsentation ins Büro kommt, die Arbeitsplätze von Kollegen in Beschlag genommen wurden und das Team sich neue suchen muß. Überhaupt gibt es im Büro keinerlei persönliches Eigentum: Jeder Tuschestift, jede Klebefolie oder jedes Geodreieck, das man sich mühselig organisiert hat, ist binnen Stunden oder Tage wieder verschwunden. Und es würde wohl kaum jemanden im Büro überraschen, wenn man ihm morgens erklären würde, er müsse noch am selben Tag wegen eines Projektes für ein paar Tage nach Hanoi fliegen. Stillschweigend wird eine 100% Verfügbarkeit der Mitarbeiter vorrausgesetzt - 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche, 365 Tage im Jahr, Weihnachten ausgenommen.
Auch auf einen vermeintlichen 'Status' sollte man sich nicht zuviel einbilden. Natürlich gibt es einige langjährige Mitarbeiter, deren Urteil besonderes Gewicht hat, die im Büro über Einfluß und Macht verfügen, und die in der Regel die Projekte leiten. Doch bei der Arbeit am Entwurf kann sich eine gute Idee eines jungen Mitarbeiters gegen die Intention des Projektleiters durchsetzen. Und auch wenn die Projektleiter die Kommunikation im Büro kontrollieren, so wird dies von Rem zuweilen spontan unterlaufen.
Ein anderer Fehlschluß wäre, zu meinen ein Projekt wäre 'fertig'. Es kann noch wenige Stunden vor einer Präsentation oder dead-line passieren, daß Rem den Entwurf ändern will, das Modell, die Zeichnungen oder Collagen. Dann spielt kein Kosten- oder Zeitargument eine Rolle, zur Verzweiflung des Financial Directors und zum Fluch der Mitarbeiter, die im letzten Moment noch alles ändern müssen.
Wenn man in diesen Prozeß involviert ist, kann man manchmal über die Ineffizienz und die Abwesenheit einer konventionellen 'Professionalität' verzweifeln. Doch letztendlich muß man feststellen, daß die Nichtlinearität des Entwurfsprozesses, das Fehlen von Routien oder einem etablierten Kanon an Methoden oder Lösungen grundlegend für die Qualität der Arbeiten des Büros sind. Der vermeintlich chaotische Prozeß macht gerade die andersartige Professionalität des Büros aus. Es ist bezeichnend, daß Rem gerade dann ein Projekt skeptisch beurteilt, wenn es sich ohne große Konflikte, Krisen und Brüche kontinuierlich entwickelt hat. Und seine Abneigung gegen die Ausbildung eines Repertoires ist so groß, daß er einmal sein Buch 'SMLXL' aus dem Büro verbannen wollte.
Die Ambition des Büros ist es, den Entwurfsprozeß so zu strukturieren, daß ein Maximum an Einflüssen, Kriterien und Idee einbezogen werden. Nichts soll voreilig ausgeschlossen oder festgelegt werden. Vielmehr geht es darum, Möglichkeiten zu entdecken und auf ihr Potential zu untersuchen. In der Entwurfspraxis heißt dies, daß zu jeder Fragestellung eine Vielzahl von Alternativen entwickelt und untersucht werden. Jede dieser Optionen soll eine eigene, interessante Idee artikulieren, deren Essenz zumeist auch mit einem Begriff charakterisiert wird (wie z.B.:'Donkey Kong', 'Mixing Chamber' oder 'Mies Wrap'). Solange eine Idee interessant ist, gibt es zunächst keinen Grund, sie von vorneherein auszuschließen: Sie mag auf den ersten Blick noch so undurchführbar, aufwendig oder absurd erscheinen, zunächst einmal wird ihr Potential untersucht.
Die Alternativenbildung stellt die Basis für eine quasi evolutionären Entwurfsprozeß her. Die möglichen Entwicklungen einer Entwurfsaufgabe werden aufgezeigt und ein Know-How über das Problem (Programm, Standort, Techologie, Restriktionen etc.) entwickelt. Dies schafft einen Nährboden, auf dem die eigentlichen Ideen dann oft spontan entstehen.
Das Arbeiten mit Alternativen ist die Basis einer Entwurfshaltung, die gleichermaßen die Beliebigkeit eines 'künstlerischen Einfalls' wie die Linearität funktionaler, konstruktiver oder architekturtheoretischer Herleitung von Entwurfsideen ablehnt. Bezeichnenderweise werden auch dann noch zahllose Alternativen untersucht, wenn bereits zuvor eine offensichtlich brilliante Idee aufgekommen ist. So hatte Rem bereits zu Beginn des IIT Projektes die grundlegende Idee, doch trotzdem hielt er das Team dazu an, über Wochen völlig andere Ideen zu entwickeln und zu untersuchen. Da dann aber keine der neu entwickelten Optionen mehr überzeugen konnte, wurde zur Ausgangsidee zurückgekehrt.
Dieses sisyphosartige Vorgehen mag einem völlig ineffizient erscheinen, aber doch erweißt es sich als äußerst fruchtbar: Zum einen ist es unverzichtbar, um die Relevanz von Ideen in einer Art der Selbstkritik überprüfen zu können. Darüber hinaus ensteht somit ein großes Resservoir an Ideen, was ständig aktualisiert und erweitert wird. Auch wenn zuweilen diese Arbeit das konkrete Projekt nur geringfügig beeinflußt, so kann es zur Quelle der Inspiration für ein anderes Projekt werden und zu einer 'Überkreuzbefruchtung' führen, wie z.B. eine der Optionen für das ZKM Karlsruhe zur Grundidee für die Tres Grand Bibliotheque in Paris wurde (siehe SMLXL, S. 626). Das ständige Nachdenken über Alternativen hält den Entwurfprozeß flüssig. Ein typischer Kommentar von Rem ist "why don't you try ...?". Die Mitarbeiter werden angehalten, ständig neue Möglichkeiten zu untersuchen und nicht auf eine von ihnen favorisierte Lösung einzuengen. Dieses Vorgehen befreit den Arbeitsprozeß von den persönlichen Vorlieben der einzelnen Mitarbeiter. Oft ist es unmöglich, den 'Autor' einer Entwurfslösung ausmachen zu können, zumal sich die verschiedenen Ideen wechselseitig beeinflussen und bereichern. Der Entwurf entwickelt sich aus einer Ideenkonkurenz. Eine Vielzahl von Kriterien - rationaler wir intuitiver, konzeptioneller wie funktionaler - führen schließlich dazu, daß sich die tragende Entwurfsidee aus der Vielzahl von Möglichkeiten herausschält.
Die Festlegung auf eine Lösung oder - genauer gesagt - das Herausfiltern einer Lösung aus dem Fundus an Ideen geschieht extrem spät, die Alternativen werden über eine lange Zeit parallel entwickelt. Die Entscheidung wird so lange wie möglich verzögert, weil sie immer den Verlust anderer Möglichkeiten, eine Einengung mitbeinhaltet.
Die Entscheidungen trifft Rem persönlich, wobei er sehr oft andere Leute nach ihrem Urteil fragt und zuweilen Diskussionen initiiert. In diesen Prozeß können gleichermaßen Projektleiter wie Praktikanten, Teammitglieder wie Besucher des Büros einbezogen werden. Beinhaltet die Fragestellung konstruktiv-technische Frage, ist die Befürwortung der Lösung durch einen Fachingenieur eine unverzichtbare Voraussetzung.
Hat sich eine Entwurfsidee einmal etablieren können, wird sie im weiteren Verlauf als Gegebenheit angesehen und alle zukünftigen Entwicklungen müssen sich mit ihrer Existenz auseinandersetzen. Wie bei einem wachsenden Organismus baut die weitere Entwicklung auf dem Vorhandenen auf. Neues kann das Bisherige modifizieren, in seiner Bedeutung verändern, aber meist nicht mehr beseitigen. Dieses 'Einfrieren' von Elementen in einem sonst ungerichten, nicht-linearen Prozeß ist wichtig, damit die Projekte eine Tiefe und Vieldimensionalität entwickeln können. Wesentliche architektonische Elemente, die während der Entwurfsarbeit eine große Relevanz gewonnen haben, erlangen so eine Autonomie und werden selbst dann beibehalten, wenn ihre Entstehungsbedingungen entfallen sind und sie damit ihre ursprüngliche Bedeutung verloren haben. Auf diese Weise findet man in vielen Projekten Elemente, die sich nicht unmittelbar aus dem Konzept erklären, sondern nur aus der Entwicklungsgeschichte des Projektes zu verstehen sind, wie z.B. die schräge Eingangstür der Villa Floriac oder der 'Corporate Beam' des Universal Headquarters.
Handelt es sich bei Entwurfsentscheidungen jedoch nicht um Schlüsselelemente, sondern um Teilsapekte, so geschieht es durchaus, daß zunächst verworfene Optionen im weiteren Verlauf der Arbeit wieder aufgegriffen werden. Dies geschieht, wenn durch die Weiterentwicklung des Projektes neue Kriterien aufgetaucht sind.
Ist einmal eine Grundidee gefunden, ergibt sich aus dieser keineswegs linear und folgerichtig die weitere Ausformung des Projekts. Vielmehr kann die Grundidee auf anderen Maßstabsebenen, durch andere Elemente oder auch in ihrer technischen Ausführung wie in ihrer architektonischen Artikulation verwässert oder kontaminiert werden. Dahinter steht der Wunsch, in den Entwurfsprozeß möglichst viele Ideen zu integrieren. Nicht Klarheit und Einfachheit, sondern Dichte und Intensität, Anreicherung und Akkumulation ist das Ziel.
Diese Entwurfshaltung erlaubt ein Eingehen auf 'Störungen' von außen, seien sie technischer, baurechtlicher oder anderer Art: Kräfte, die von außen auf das Projekt wirken, werden, selbst wenn sie zunächst die ursprüngliche Konzeption in Frage stellen, nicht als 'feindlich' betrachtet, sondern als potentielle neue Qualitäten, die das Projekt bereichern können. Gerade aus dem Konflikt zwischen urspünglichen Ambitionen und pragmatischen Anforderungen entstehen häufig die stärksten Momente der Projekte. Der Entwurf evolviert aus einem Kräftespiel zwischen Intention und äußeren Kräften in einer Art Dialog. Spezifische Formen enstehen nie als 'künstlerische Setzung', sondern immer aus einer solchen Wechselwirkung. Sehr wohl gibt es Ideen, deren Dominanz erhalten bleibt, doch geht es nicht darum, sie in 'Reinform' zu bewahren. Entwurfsideen werden als Rohmaterial betrachtet, das bis an die Grenze der Lesbarkeit modifiziert werden kann.
Neben dem Prozeß der Deformation und Kontaminierung gibt es noch eine zweite Wirkungsweise äußerer Einflüsse: Während des Entwurfsprozesses wird ein Übermaß an Ideen für die Ausformulierung der Leitgedanken bzw. einzelner Aspekte des Projektes generiert. Durch die Konfrontation mit äußeren Anforderungen (Bauherrenwünsche, Kosten, Technik) geht ein guter Teil dieser Ideen verloren, doch ein substantieller Teil bleibt bestehen. Aus dem Übermaß von Ideen werden die 'überlebensfähigen' herausgefiltert. Dieses Vorgehen bewahrt dem Projekt nicht nur eine Offenheit für Einflüsse von außen, sondern erlaubt auch die Formulierung frivoler oder riskanter Ideen. Es findet keine Selbstzensur im Vorausgriff auf zu erwartende Beschränkungen statt, sondern diese werden im Dialog ausgehandelt.
Im Büro selbst wird ein Filtern der zahllosen Ideen zur Vorbereitung auf eine Präsentation vorgenommen. Nach einer Phase möglichst breiten, aufgefächerten Arbeitens und Experimentierens werden gegen Ende einer Entwurfsphase die entstandenen Ideen in Bezug zum Gesamtprojekt gesetzt. In diesem Prozeß der Fokussierung werden die einzelnen Ideen und Aspekte auf ihre Relevanz für das Gesamtprojekt überprüft und gewichtet. Unwichtiges oder Störendes wird herausgefiltert, um eine Verständlichkeit für die Präsentation, für die Kommunikation mit der Jury oder dem Bauherren zu erzielen.
In diese Phase unternimmt Rem die - ansonsten so verpönten - formalen Interventionen. Sie erfolgen gegen Ende, wenn das Konzept steht, und sollen keinen Entwurf ersetzen, sondern einen bestehenden abrunden.
Ein weiterer wichtiger Einfluß ist der Faktor Zufall. Zufälle können in der Entstehung und Entwicklung eines Projektes entscheidenden Einfluß gewinnen und zuweilen wird das Potential eines Zufalls gezielt verstärkt. So geschah beispielsweise eine Auftragserteilung an das Büro zufällig aufgrund eines irrtümlichen zugestellten Faxes, bei einem anderen Projekt konnte die zufällig aufgetauchte Verpackung eines japanischen Fächers die wochenlange vergebliche Suche nach einem geeigneten Baukörperkonzeption spontan beantworten. Immer wieder gibt es solche 'objets trouvés', die in entscheidenden Momenten Eingang in den Entwurf finden, und dann werden sie erstaunlich wörtlich genommen, in ihren exakten Abmessungen und Proportionen, in ihrer Farblichkeit oder Textur. Ebenso werden auch konkrete und abstrakte Gegebenheiten des Baugrundstücks manchmal unmittelbar und ungefiltert in den Entwurf eingebunden - sei es die Materialität des Baugrundes, eine provisorisch-informelle Durchwegung oder Abstandsregeln und Zoning-laws. Diesem Vorgehen liegt der ständige Wunsch nach 'Non-Design' zugrunde. Und doch ist es erstaunlich, welche Rolle O.M.A: dem Zufall einräumt, ist das Büro doch sonst immer bemüht, jegliche Form von Beliebigkeit zu vermeiden. Hierin zeigt sich eine Referenz zur klassischen Avantgarde, zu Dadaismus und Surrealismus, die auch immer wieder den Zufall eingesetzt haben, um das Andere, das Ausgegrenzte, das Verdrängte, das Unbewußte ins Spiel zu bringen.
Als wir neu zu O.M.A. kamen, dachten wir, im Büro würde ein theoretischer Diskurs geführt und dieser beeinflusse, ja fundiere die Arbeit. Doch es dauerte nicht lange, um zu bemerken, daß nicht viel diskutiert, sondern vor allem produziert wird: Skizzen, Modelle, Zeichnungen, Collagen, Diagramme, Faxe, Computerperspektiven. Für die Arbeit im Büro ist es wesentlich wichtiger, die James Bond Filme zu kennen als die theoretischen Diskurse von Eisenman oder Kipnis, Deleuze oder Derrida. Rem macht eine klare Trennung zwischen seiner theoretischen Arbeit und der Produktion im Büro.
Das Büro ist mehr von einer amerikanischen als europäischen Mentalität geprägt: Produziere, kritisiere und hinterfrage nicht, diskutiere nicht, zeige unbegrenzten Einsatz, erwarte keine Solidarität von deinen Kollegen - don't worry - be happy. Nicht von ungefähr sind fast alle Projektleiter aus den USA.
Es ist offensichtlich, daß zuweilen mehr Reflektion eine Menge an Leerlauf ersparen könnte und in der Abwesenheit eines kritischen Diskurses offenkundig eine Schwäche des Büros liegt - diese Rolle bleibt im wesentlichen Rem selbst überlassen. Zum einen liegt dies in der trotz aller Freiheiten letztendlich recht autoritären Struktur des Büros begründet - wer möchte schon etwas bewerten und kritisieren, wenn Rem kurz darauf vielleicht die gegenteilige Meinung vertritt und man damit bloßgestellt wird. Selbst langjährige Projektleiter sind oft nicht in der Lage, Rems Urteil vorauszusehen.
Zum anderer fördert auch Rem keinen theoretischen Diskurs innerhalb des Büros, vermutlich weil er befürchtet, daß ein theoretisches Herangehen den Entwurfsprozeß eher einengt als aufweitet. Ein theoretisches Vorgehen führt meist zu eindeutigen Kategorien, monokausalen Strukturen und linearen Schlußforderungen, was den Intentionen von O.M.A. widerspricht. So ist es denn auch nicht verwunderlich, daß nicht textliche, sondern visuelle Methoden den Entwurfsprozeß dominieren. Rem reagiert nur auf das, was zu sehen ist, als Diagramm oder als Modell.
Das Diagramm dient vor allem in frühen Phasen zur Entwicklung und Klärung von Ideen und ist zudem unverzichtbar, um per Fax zu kommunizieren. 50% der Zeit ist Rem unterwegs ist - in USA, Asien oder Europa, bei Auftraggebern, auf Baustellen, an Hochschulen, zu Vorträgen oder einfach bei sich zu Hause in London - und möchte täglich über die Entwicklung der Projekte informiert werden. So sichten die Teams gegen Abend die Resultate des Tages, strukturieren und selektieren das Material und reduzieren es auf seine Essenz - in kleinen, leicht fax- und lesbaren Diagrammen, kurzen Erläuterungen und suggestiven Mottos - auf 10, 20 oder gar mehr A4 Seiten. Die Notwendigkeit, jemandem 'Externen' die Ergebnisse klar verständlich mitteilen zu müssen, führt zu einer Reflexion über die ansonsten eher ungerichtete Produktion, zu einer Reduktion der Fülle von Optionen auf das Wesentliche und zur Überprüfung, ob neue Gedanken und Ideen mit dem Grundkonzept übereinstimmen.
Von den brauchbaren Ideen werden Konzeptmodelle angefertigt, wobei diese Modelle oft eine unmittelbare Umsetzung eines Diagramms in die dritte Dimension darstellen. Sie müssen nicht durch Schönheit, sondern durch Klarheit überzeugen: Oft sind sie aus blauem Polystyrol, harsch, direkt und abstrakt. Ist jedoch die Grundkonzeption gefunden, werden die Arbeistmodelle bunt und aus spezifischen Materialien erstellt. Bereits sehr früh werden mit ihrer Hilfe Ideen von Materialität und Farbigkeit entwickelt. In der weiteren Arbeit werden die frühen Konzeptmodelle immer wieder herangezogen, um zu prüfen, ob die ursprüngliche Intention bei der Ausarbeitung nicht an Prägnanz verloren hat. Sie setzen einen Maßstab und dienen als Korrektiv, damit trotz zunehmenden Realismus die konzeptionell-architektonische Qualität nicht geschwächt wird.
Formen entstehen zuweilen aus der Übersetzung eines Diagramms in ein Konzeptmodell, das dann auch als konkretes Modell mit Maßen und Proportionen gesehen wird. Rem versucht meist, an den intuitiv gesetzten Proportionen und Abmessungen des Konzeptmodells festzuhalten. Erst wenn es aufgrund äußerer Kräfte (Kosten, Technik etc.) unvermeidbar ist, werden die Proportionen verändert, wobei dies die ursprüngliche Intention meist gar nicht beeinträchtigt. Trotzdem gibt es ein Insistieren auf der ersten Artikulierung, sozusagen eine Resistenz gegen äußere Zwänge.
Rem liebt Modelle. Er kann sie anfassen, in die Hand nehmen und manipulieren. Die Arbeitsmodelle sind veränderbar, Teile können hinzugefügt oder herausgenommen werden und viele Ideen werden so am Modell entwickelt. Empört reagiert Rem, wenn Elemente im Modell schon festgeklebt werden und somit eine Endgültigkeit suggeriert wird, obwohl sie noch in Diskussion sind.
Das Modell ist das Werkzeug, in dem die Gesamtheit der Ideen in Ihrer Wechselwirkung und in Bezug auf den Kontext untersucht werden, mit dem Proportionen überprüft und räumliche Beziehungen getestet werden. Die mit dickem, schwarzem Stift gezeichneten Diagramme hingegen dienen der Klärung von Konzepten und der isolierten Untersuchung einzelner Parameter.
Wenn man sich bewußt macht, wievielen Einflüssen ein Entwurf über die Zeit ausgesetzt ist, so wird einem die Komplexität und Vielschichtigkeit der Resultate verständlich. Die einzelnen Ideen, Elemente, Aspekte und Qualitäten eines Projektes entspringen einem nicht auflösbaren Geflecht von Einflüssen. Daß sie zugleich eine Prägnanz und Kohärenz bewahren, wird durch die kontinuierliche Überprüfung der Wirkung am Modell gewährleistet. Es dient dazu, daß die Intention verständlich bleibt und die Projekte sich nicht in dem offenen Prozeß verselbstständigen.

Wir danken unseren (ehemaligen) Kollegen Gro Bonesmo, Minsuk Cho, Wilfried Hackenbroich und Julien Monfort für Gespräche über ihre Erfahrungen bei und mit O.M.A..

P.S.: Wenn Sie meinen, sie hätten jetzt verstanden, wie OMA arbeitet, dann haben Sie sich gründlich getäuscht. Alles was wir beschrieben haben, werden Sie im Büro finden, aber ebenso das genaue Gegenteil. Sollten sie zufällig selber in nächster Zeit in dem Büro anfangen zu arbeiten, so wird ihnen das alles nicht viel helfen. Wenn man bei O.M.A. arbeitet, dann ist die einzigste Gewißheit, das es keine Gewißheit gibt. Und selbst darauf können Sie sich nicht verlassen ...

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Philipp Oswalt & Matthias Hollwich

erschienen in : Archis | Nummer 7-1998 | Rotterdam | 1998 & Baumeister | Mrz 2001 | München | 2001 & Bigness. Size does matter | Hrg. Jochen Becker | Berlin | 2001
Quelle : http://www.oswalt.de/de/text/txt/omawork_p.html